Wenn niemand widerspricht, beginnt der Niedergang: Wie intelligente Risikobereitschaft Hochleistung ermöglicht

Thomas Untereichner
20. Jan.
6 Min. Lesezeit

EXECUTIVE SUMMARY

Unternehmen geraten selten plötzlich in Krisen. Große gescheiterte Initiativen, sinkende Profitabilität oder der Verlust zentraler Kunden sind meist das Ergebnis langfristig ignorierter Warnsignale. Studien zeigen, dass diese Signale in vielen Fällen vorhanden waren, jedoch nicht offen adressiert wurden. Mitarbeitende waren nicht bereit, das Risiko einzugehen, unbequeme Wahrheiten auszusprechen oder kritisches Feedback nach oben zu geben. Je höher Führungskräfte in der Organisation angesiedelt sind, desto stärker nimmt dieser Informationsverlust zu.

Hohe Leistung erfordert jedoch genau dieses Risikoverhalten. Menschen müssen bereit sein, schwierige Gespräche zu führen, klare Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig steht dem die menschliche Biologie entgegen. Unter Druck greifen Schutzmechanismen, die Risiken vermeiden. Organisationen stehen damit vor einem strukturellen Konflikt zwischen Leistungsanforderung und Sicherheitsbedürfnis.

Empirische Untersuchungen zeigen, dass leistungsfähige Organisationen diesen Konflikt gezielt auflösen. Sie schaffen Kulturen, die auf zwei zentralen Säulen basieren: Verbundenheit und Mut. Verbundenheit beschreibt ein Umfeld, in dem Menschen sich gehört fühlen, Wertschätzung erfahren und psychologische Sicherheit erleben. Mut bedeutet die Fähigkeit und Erlaubnis, schwierige Themen anzusprechen, Verantwortung einzufordern und konsequent zu handeln.

Fehlt eine dieser beiden Säulen, entstehen kulturelle Muster, die Leistung blockieren. Familienkulturen vermeiden Konflikte zugunsten von Harmonie. Transaktionale Kulturen liefern kurzfristige Ergebnisse auf Kosten von Beziehungen. Angstbasierte Kulturen lähmen Organisationen durch Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit. Nur dort, wo hohe Verbundenheit und hoher Mut zusammenkommen, entsteht eine Hochleistungskultur, die nachhaltige Ergebnisse ermöglicht.

Einleitung

Unternehmen geraten immer wieder in schwierige Phasen. Große Initiativen laufen aus dem Ruder und verschlingen zusätzliche zweistellige oder sogar dreistellige Millionenbeträge. Wichtige Großkunden springen ab und der Vertrieb liefert über mehrere Quartale hinweg enttäuschende Ergebnisse. Die Profitabilität sinkt trotz steigender Umsätze. Solche Situationen sind keine Ausnahme, sondern Teil der Realität vieler Organisationen. Die entscheidende Frage lautet jedoch, ob diese Entwicklungen unvermeidbar sind oder ob sich ein Großteil davon verhindern ließe.

Studien legen nahe, dass viele dieser Krisen nicht plötzlich entstehen, sondern lange vorher absehbar sind. Eine Untersuchung des Institute for Health and Human Potential zeigt, dass Probleme häufig eskalieren, weil Mitarbeitende nicht bereit waren, rechtzeitig Risiken einzugehen und kritisches Feedback nach oben weiterzugeben. Erst wenn die Situation nicht mehr zu ignorieren ist, werden Themen adressiert. In vielen Organisationen ist dieses Muster als sogenannte "CEO-Krankheit" bekannt. Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto weniger offene Rückmeldungen und relevante Informationen erreichen sie aus der Organisation.

Dieses Beispiel verdeutlicht, wie das Unterlassen von Risikoverhalten massive Auswirkungen auf Teams und Unternehmen haben kann. In Wahrheit ist Risikobereitschaft eine Grundvoraussetzung für hohe Leistung. Wenn Mitarbeitende unbequeme Wahrheiten zu Strategie, Produkten oder Entscheidungen nicht aussprechen, wenn schwierige Entscheidungen vermieden oder kritische Stimmen unterdrückt werden, bleibt Organisationen kaum Spielraum für echte Weiterentwicklung. Innovation entsteht nicht durch Anpassung, sondern durch das bewusste Überschreiten bestehender Grenzen.

Gleichzeitig widerspricht Risikobereitschaft der menschlichen Biologie. Unser Gehirn ist darauf ausgerichtet, uns zu schützen. Besonders unter Leistungsdruck greifen Schutzmechanismen, die Risiken vermeiden sollen. Genau in jenen Momenten, in denen Organisationen mutige Entscheidungen und klares Handeln benötigen, ziehen sich Menschen zurück. Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen den Anforderungen an hohe Leistung und dem inneren Bedürfnis nach Sicherheit.

Die zentrale Herausforderung für Unternehmen besteht daher darin, diesen Konflikt aufzulösen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen bereit sind, intelligente Risiken einzugehen.

Hohe Leistung durch intelligentes Risikoverhalten

Eine mehrjährige Studie mit 34.000 Teilnehmenden untersuchte verschiedene Formen von Risikoverhalten. Dazu zählten schwierige Gespräche, das Treffen unangenehmer Entscheidungen sowie das Ansprechen unbequemer Wahrheiten. Die Ergebnisse zeigten eine klare Diskrepanz zwischen dem Risiko, das in einer Situation notwendig wäre, und dem Risiko, das tatsächlich eingegangen wird.

In Gesprächen lassen Mitarbeitende im Durchschnitt rund acht Prozent dessen unausgesprochen, was sie eigentlich sagen möchten. Über den Großteil eines Themas wird offen gesprochen, doch gerade die kritischsten Punkte mit den größten Konsequenzen werden vermieden. Die Sorge vor negativen Reaktionen, Missverständnissen oder persönlicher Bewertung führt dazu, dass Gespräche nicht vollständig geführt werden.

Ein ähnliches Muster zeigt sich bei Entscheidungen. Viele Menschen treffen routiniert einfache Entscheidungen. Sobald jedoch ein Risiko besteht, etwa andere zu enttäuschen oder Konflikte auszulösen, steigt die Zurückhaltung. Entscheidungen werden aufgeschoben, Verantwortung wird vermieden und Handlungsfähigkeit geht verloren.

Teamkulturen, die Risikoverhalten fördern, um hohe Leistung zu erreichen, beruhen auf zwei zentralen Säulen: Verbundenheit und Mut.

Verbundenheit bedeutet, dass Menschen sich gehört fühlen, Wertschätzung erfahren und psychologische Sicherheit erleben. Mut beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft, schwierige Dinge umzusetzen, Verantwortung zu übernehmen und andere zur Rechenschaft zu ziehen.

Erst wenn beide Faktoren gleichzeitig vorhanden sind, entsteht eine Kultur des Vertrauens, in der Menschen bereit sind, intelligente Risiken einzugehen.

In der Praxis fehlt diese Kombination jedoch häufig. Für rund zwei Drittel der Befragten war mindestens eine dieser beiden Säulen nicht ausreichend ausgeprägt. In solchen Fällen entwickeln Teams typischerweise eines von drei kulturellen Mustern, die Leistung und Risikobereitschaft einschränken. Diese Muster treten unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße auf.

Diese 3 Kulturen verhindern Leistung und Risikobereitschaft

01. Familienkultur: hohe Verbundenheit, geringer Mut

In einer Kultur mit hoher Verbundenheit, aber geringem Mut steht Harmonie im Vordergrund. Die Atmosphäre ist freundlich, wertschätzend und auf Beziehungen ausgerichtet. Gleichzeitig fehlt die Bereitschaft, schwierige Themen offen anzusprechen.

Kommunikation wird beschönigt und Entscheidungen werden vermieden, um niemanden zu verärgern. Gruppendenken setzt ein und kritische Stimmen verstummen. Der zugrunde liegende Mechanismus ist häufig emotionale Vermeidung. Menschen wollen unangenehme Gefühle nicht auslösen oder erleben und vermeiden daher Konfrontation.

Diese Kultur wirkt fürsorglich, führt jedoch zu mittelmäßigen Standards. Verantwortung wird verwässert und Entscheidungsprozesse verlangsamen sich, weil versucht wird, alle einzubinden und Konflikte zu umgehen. Langfristig leidet die Leistungsfähigkeit des Teams.

02. Transaktionale Kultur: geringe Verbundenheit, hoher Mut

In einer transaktionalen Kultur liegt der Fokus auf Ergebnissen und Leistung. Verbundenheit und Beziehungspflege spielen eine untergeordnete Rolle. Schwierige Themen werden angesprochen, Entscheidungen werden getroffen und Risiken werden eingegangen. Allerdings fehlt es an Einfühlungsvermögen und nachhaltiger Beziehungsgestaltung.

Führungskräfte in solchen Umfeldern sprechen unbequeme Wahrheiten offen an, werden jedoch häufig als hart oder rücksichtslos wahrgenommen. Feedback wird gegeben, ohne ausreichend auf Wirkung und Kontext zu achten. Der Druck, kurzfristige Ergebnisse zu liefern, führt zu unrealistischen Zielen und engen Zeitplänen.

Kurzfristig können solche Kulturen leistungsfähig sein. Langfristig sinken jedoch Zugehörigkeitsgefühl und emotionale Bindung. Mitarbeitende ziehen sich zurück, brennen aus und verlieren die Bereitschaft, zusätzliche Risiken einzugehen. Die Wechselbereitschaft steigt deutlich.

03. Angstbasierte Kultur: geringe Verbundenheit, geringer Mut

Die dritte problematische Kulturform ist die angstbasierte Kultur. Hier fehlen sowohl Verbundenheit als auch Mut. Führung ist inkonsistent und unvorhersehbar. Mitarbeitende wissen nicht, woran sie sind und erleben Führungskräfte mal als offen, mal als abweisend.

Diese Unberechenbarkeit erzeugt Unsicherheit und Angst. Menschen bewegen sich vorsichtig und vermeiden jede Form von Risiko. Ideen werden zurückgehalten, Probleme nicht angesprochen und Verantwortung gemieden. Das dominante Motiv ist Selbsterhaltung.

Häufig tolerieren solche Teams auch destruktives Verhalten einzelner Personen. Diese sogenannten toxischen Akteure beeinflussen das gesamte Umfeld negativ. Konflikte nehmen zu, Informationen werden zurückgehalten und die Qualität der Zusammenarbeit sinkt. Kurzfristige Ergebnisse werden über alles andere gestellt, selbst wenn die Kultur langfristig Schaden nimmt.

Die Hochleistungskultur: hohe Verbundenheit und hoher Mut

Im Gegensatz zu diesen drei Mustern steht die Hochleistungskultur. Sie verbindet hohe Verbundenheit mit hohem Mut und schafft ein Umfeld, in dem Menschen bereit sind, einzugreifen und Verantwortung zu übernehmen.

Mitarbeitende fühlen sich zugehörig, gehört und respektiert. Gleichzeitig sind klare Erwartungen, hohe Verantwortlichkeit und ehrliches Feedback fest verankert. Führungskräfte leben Fürsorge und Konsequenz gleichermaßen vor. Kommunikation ist offen und nicht beschönigt, bleibt jedoch respektvoll und wertschätzend.

Feedback wird mit klarer Absicht gegeben und als Beitrag zu einem gemeinsamen Ziel verstanden. Auch in angespannten Situationen bleibt das Gefühl der Zugehörigkeit erhalten. Menschen können Kritik annehmen, weil sie wissen, dass sie aus einer Haltung des Interesses und der Verantwortung entsteht.

In solchen Kulturen wird Leistung angestrebt, ohne Beziehungen zu opfern. Starke Beziehungen werden vielmehr als Grundlage für nachhaltige Ergebnisse verstanden. Mitarbeitende identifizieren sich mit ihrer Arbeit, empfinden Sinn und Stolz und sind emotional engagiert. Sie investieren zusätzliche Energie und sind bereit, schwierige Dinge anzugehen, weil ihnen das Team und das gemeinsame Ziel wichtig sind.

Diese Kombination aus Verbundenheit und Mut schafft die Voraussetzungen für Innovation, Lernfähigkeit und langfristigen Erfolg. Menschen sind bereit, zwischenmenschliche und strategische Risiken einzugehen und damit echte Veränderung zu ermöglichen.

Fazit

Schwierige Phasen im Unternehmen sind weniger eine Frage von Strategie, Struktur oder Technologie als von Kultur und Verhalten. Organisationen scheitern selten an fehlendem Wissen, sondern an fehlender Bereitschaft, Risiken einzugehen, wenn es darauf ankommt. Frühzeitiges Feedback, klare Entscheidungen und mutiges Handeln sind die wirksamsten Präventionsmechanismen gegen Krisen.

Hochleistung entsteht dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, um mutig zu sein, und mutig genug, um Verantwortung zu übernehmen. Führungskräfte tragen dabei eine zentrale Rolle. Sie prägen durch ihr Verhalten, ob Wahrheit ausgesprochen wird oder verborgen bleibt, ob Verantwortung übernommen wird oder Risiken vermieden werden.

Unternehmen, die Verbundenheit und Mut systematisch fördern, schaffen nicht nur bessere Ergebnisse, sondern auch resilientere Organisationen. Sie erkennen Probleme früher, treffen bessere Entscheidungen und entwickeln eine Kultur, in der Leistung, Vertrauen und Innovation sich gegenseitig verstärken.