Viele KI-Initiativen liefern keinen messbaren Geschäftswert, obwohl Investitionen steigen. Der Hauptgrund ist selten die Leistungsfähigkeit der Modelle, sondern die Lücke zwischen strategischem Anspruch und organisatorischer Realität. Um diese Lücke zu schließen stellen wir ein Framework vor, dass als praxisnahes Werkzeug zur Identifizierung der eigenen KI-Strategie Anwendung findet.

EXECUTIVE SUMMARY: Die zunehmende Verbreitung von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data hat in vielen Unternehmen die Hoffnung geweckt, bessere Entscheidungen rein datenbasiert treffen zu können. Jedoch wird meist die Komplexität realer Entscheidungsfindung verkannt. Gute Entscheidungen erfordern nach wie vor menschliche Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Kontextverständnis, ethisches Bewusstsein und Vorstellungskraft. Der Artikel identifiziert acht Dimensionen, die für fun

„Hybris“ – ursprünglich ein Begriff aus der griechischen Tragödie – beschreibt Übermut, Selbstüberschätzung und den Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Im Management meint es die Haltung: „Wir wissen, wie es geht, wir haben alles im Griff.“ Selbstgefälligkeit ist das emotionale Pendant: ein Zustand der inneren Behaglichkeit, der Reflexion, Kritik und Veränderung unnötig erscheinen lässt. Gemeinsam bilden sie ein toxisches Duo – vor allem in erfolgreichen Organisatione

In einer komplexen und dynamischen Welt stoßen Unternehmen an ihre Grenzen, wenn Strategie, Struktur, Kultur, Netzwerke und Projekte nicht in Einklang stehen. Dieser Beitrag beleuchtet die sieben häufigsten Fehler, die in diesen zentralen Bereichen gemacht werden – und bietet konkrete Ansätze, wie Organisationen sie vermeiden können.

In Zeiten dynamischer Märkte, technologischer Umbrüche und wachsender Unsicherheit wird der Begriff Kontinuität in Organisationen oft missverstanden. Statt für kluge Weiterentwicklung steht er entweder für stillstandsförderndes Beharren – oder wird im Gegenteil durch aktionistische Schnellschüsse ersetzt, die langfristig mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.

Erfahrene CEOs wissen: Strategie allein reicht nicht – entscheidend ist, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Das Operating Model bestimmt, ob eine Organisation wirkungsvoll, anpassungsfähig und zukunftsfähig agiert – oder in alten Mustern festhängt.

Business Development gilt als Wachstumsmotor vieler Unternehmen – doch in der Praxis scheitern zahlreiche Initiativen, bevor sie wirklich durchstarten. Der Hauptgrund liegt nicht in den Ideen selbst, sondern im System: Viele Operating Models sind schlichtweg nicht auf Neues ausgelegt. Sie fördern Effizienz und Stabilität, blockieren jedoch Innovation, Tempo und mutige Entscheidungen.

In vielen Organisationen werden besonders leistungsstarke Einzelpersonen oder kleine „Superteams“ als Helden gefeiert. Sie übernehmen viel Verantwortung, springen in Krisen ein und gelten als unverzichtbar. Doch genau diese Heroisierung kann Organisationen langfristig schaden.

EXECUTIVE SUMMARY: Teure Projektfehler vermeiden – warum Zeit, Budget und Übergabe entscheidend sind Projekte gelten als zentrale...

EXECUTIVE SUMMARY Kundenorientierung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für High Performance Organisationen (HPOs), deren Ziel es per...

EXECUTIVE SUMMARY: In einer vernetzten Geschäftswelt sind interne und externe Netzwerke entscheidend für den nachhaltigen Erfolg. Interne...

EXECUTIVE SUMMARY: Strategische Beständigkeit als Erfolgsfaktor  In einer dynamischen Geschäftswelt wird Agilität oft als unverzichtbare...