Vom Reagieren zum Gestalten: Wie erfahrene CEOs ihr Operating Model neu ausrichten – und was es dazu wirklich braucht
- Wolfgang Steigenberger
- 11. Juli
- 6 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 14. Juli
Ein Praxisleitfaden für erfahrene Entscheider, die mehr wollen als ein Re-Design auf dem Papier.
EXECUTIVE SUMMARY:
Erfahrene CEOs wissen: Strategie allein reicht nicht – entscheidend ist, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Das Operating Model bestimmt, ob eine Organisation wirkungsvoll, anpassungsfähig und zukunftsfähig agiert – oder in alten Mustern festhängt.
Der Artikel zeigt, wie CEOs systematisch und wirksam ihr Operating Model neu denken können. Statt schnellen Strukturänderungen braucht es zunächst einen Perspektivwechsel: vom Entscheider zum Gestalter, vom Silo zur Systemlogik.
Zentrale Schritte sind:
Ein gemeinsames Wirkungsverständnis entwickeln
Eine fundierte Diagnose der organisationalen Realität durchführen
Ein kohärentes, adaptives und wirkungsorientiertes Modell gestalten
Transformation als kollektiven Lernprozess etablieren
Governance neu denken – weniger Kontrolle, mehr Klarheit
CEO-Rolle neu definieren – als Ermöglicher und Kontextgestalter
Iterative Umsetzung statt Big Bang
Der Beitrag schließt mit einer klaren Empfehlung: Der HIPE Check liefert eine fundierte erste Analyse der organisationalen Wirksamkeit – schnell, anonym und mit konkreten Impulsen für erfahrene Entscheider.
Der HIPE-CHECK – Für CEOs, die nicht nur Struktur verändern wollen, sondern echte Wirkung.
Warum überhaupt das Operating Model überdenken?
Viele Organisationen scheitern nicht an fehlender Strategie – sondern an deren Umsetzung. Was auf PowerPoint-Folien als ambitionierter Plan startet, versandet oft in veralteten Strukturen, dysfunktionalen Abläufen und Entscheidungswegen, die eher an Behörden erinnern als an zukunftsfähige Unternehmen.
Das Operating Model – also das Zusammenspiel von Strukturen, Prozessen, Technologien, Kompetenzen und Governance – ist dabei der „unsichtbare Rahmen“, der bestimmt, wie leistungsfähig und wandlungsfähig eine Organisation wirklich ist.
Studien belegen:
70 % der Unternehmen nennen ein unzureichend angepasstes Operating Model als Hauptgrund, warum Transformationsprojekte scheitern (McKinsey, 2023).
Nur 13 % der Organisationen geben an, dass ihr Operating Model „vollständig auf die strategischen Ziele abgestimmt“ ist (BCG, 2022).
Gerade erfahrene CEOs erkennen diesen Engpass – und stehen vor der Herausforderung, nicht nur Symptome zu behandeln, sondern das Operating Model systematisch und wirksam zu erneuern.
1. Der wichtigste Schritt: Die Brille wechseln
Als erfahrener CEO hat man gelernt, schnell zu analysieren, Entscheidungen zu treffen, Ziele zu setzen. Doch genau das kann in der Neugestaltung des Operating Models hinderlich sein.
Denn hier geht es nicht um klassische Steuerung, sondern um systemisches Gestalten.
Wer sein Operating Model neu ausrichtet, stellt nicht nur Abläufe um – sondern greift tief in das "Betriebssystem" seiner Organisation ein. Das braucht einen Wechsel der Perspektiven:
Vom Entscheider zum Ermöglicher
Vom Organigramm zum Wirkgefüge
Vom Top-down-Sollbild zur co-kreativen Architektur
Das bedeutet: CEOs müssen bewusst einen Schritt zurücktreten – und die Organisation in ihrer systemischen Komplexität lesen lernen.
2. Das Fundament: Ein gemeinsames Bild von Wirkung
Bevor an Strukturen geschraubt oder Prozesse optimiert werden, ist die Beantwortung einer zentralen Frage nötig, die oft übergangen wird:
Welche Wirkung soll unsere Organisation erzeugen – und wie tun wir das derzeit tatsächlich?
Dabei geht es hier nicht um Visionen, sondern um konkrete Wirkungslogik:
Für wen leisten wir welchen Beitrag?
Wodurch entsteht (oder verhindert sich) dieser Beitrag intern?
Wo liegen die Brüche, Blockaden, Wiederholungsschleifen?
Diese Phase erfordert einen schonungslosen Blick auf die gelebte Realität – jenseits von KPIs und Strategie-Postern.
Wir empfehlen hier, Interviews, Shadowing und Heatmaps zu nutzen, um tatsächliche Muster aufzudecken. Die HIPE-Methodik (siehe unten) bietet genau dafür eine strukturierte Grundlage.
3. Ohne Diagnose keine wirksame Intervention
Viele Unternehmen springen zu schnell in die Lösung: Neue Tools, neue Rollen, agile Initiativen. Doch ohne saubere Diagnose bleiben solche Maßnahmen meist kosmetisch.
Ein erfahrener CEO sollte sich daher auf einen fundierten, mehrstufigen Diagnoseprozess einlassen:
a) Organisationslogiken aufdecken
Was sind die ungeschriebenen Regeln, nach denen hier entschieden, priorisiert und gearbeitet wird?
b) Ressourcenzugänge analysieren
Wo fließen Aufmerksamkeit, Talente, Budget hin – und warum? Was wird belohnt, was ignoriert?
c) Blockierende Muster identifizieren
Welche wiederkehrenden Reaktionsweisen verhindern echte Veränderung? (z. B. Entscheidungsstaus, Meeting-Inflation, Parallelstrukturen)
Erst wenn diese Ebenen sichtbar sind, kann das Operating Model gezielt neu gedacht werden.
4. Die Architektur der Wirksamkeit: Ein modernes Operating Model gestalten
Ein modernes Operating Model ist kein Organigramm. Es ist eine Architektur, die drei Dinge ermöglichen muss:
Kohärenz: Alle Teile der Organisation arbeiten auf gemeinsame Ziele hin – und nicht gegeneinander.
Adaptivität: Die Organisation kann flexibel auf Veränderungen reagieren – ohne ständig im Krisenmodus zu agieren.
Fokus auf Wertschöpfung: Die Ressourcen fließen dorthin, wo sie am meisten Wirkung entfalten – für Kunden, Teams, Gesellschaft.
Erfolgsfaktoren eines zeitgemäßen Operating Models:
Klare VerantwortungsRÄUME, aber mit durchlässigen Schnittstellen
Schnelle Entscheidungswege, gestützt durch partizipative Governance
Plattformlogik statt Hierarchie: Wer bringt welchen Beitrag ins System?
Transparente Steuerung, die auf Wirkung (nicht nur Output) schaut
Technologieeinsatz als Enabler, nicht als Selbstzweck
Ein wirksames Operating Model muss zudem immer zwischen Standardisierung und Differenzierung balancieren. Nicht jede Einheit braucht dieselben Prozesse – aber alle brauchen Klarheit über Schnittstellen und gemeinsame Prinzipien.
5. Transformation als kollektiver Prozess, nicht als CEO-Masterplan
Der größte Fehler, den CEOs machen: Sie delegieren die Gestaltung des Operating Models an Stäbe oder Projektteams – oder treiben sie im Alleingang voran.
Doch ein neues Operating Model lässt sich nicht „einführen“. Es muss gemeinsam entwickelt und verkörpert werden.
Das bedeutet:
Top-Team als Co-Architekt*innen einbinden
Dialogformate mit Schlüsselpersonen schaffen
Experimentierräume nutzen, um Neues zu erproben
Rollen und Identitäten mitverändern, nicht nur Strukturen
Kontinuierlich rückkoppeln, statt linear umsetzen
Die Harvard Business Review betont in einer Studie von 2022:
“Organizations that treat operating model transformation as a learning process – rather than a rollout – are five times more likely to sustain the change.”
6. Governance neu denken: Von Kontrolle zur Ermöglichung
Ein zukunftsfähiges Operating Model braucht eine andere Governance. Nicht im Sinne von weniger Steuerung – sondern von anders gesteuerter Steuerung.
Fragen, die sich CEOs stellen müssen:
Wie wird in Zukunft entschieden – zentral oder dezentral? Nach welchen Kriterien?
Welche Foren schaffen echte Orientierung – jenseits von Reporting-Terminen?
Wer hat wie Zugang zu Informationen – und auf welchen Plattformen?
Wie wird kollektive Verantwortung ermöglicht – ohne Zuständigkeiten zu verwässern?
Governance muss dabei Klarheit mit Vertrauen verbinden. Und sie muss Räume schaffen, in denen Teams auf Basis gemeinsamer Prinzipien selbstverantwortlich handeln können.
7. Der CEO als Hebel – nicht als Hero
In vielen Unternehmen wird noch immer erwartet, dass der CEO alle Antworten hat. Doch gerade in der Neugestaltung des Operating Models kommt es auf etwas anderes an:
Der CEO als Kontext-Architekt, der Orientierung gibt, Räume öffnet, Impulse setzt – aber nicht dominiert.
Erfahrene CEOs müssen bereit sein:
Macht zu teilen (auch die eigene, nicht nur die der anderen)
Widersprüche auszuhalten
Lernen zuzulassen – auch eigenes
Veränderungen nicht nur zu kommunizieren, sondern sichtbar selbst zu leben
Und sie müssen erkennen: Es geht nicht darum, „das neue Modell zu bauen“. Sondern darum, ein neues Denken über Organisation zu ermöglichen.
8. Die Umsetzung: Kein Big Bang, sondern ein lernender Pfad
Viele Transformationen scheitern am Versuch, alles auf einmal zu verändern.
Erfolgreiche CEOs wählen dagegen ein anderes Vorgehen:
Pilotbereiche definieren, in denen das neue Operating Model ausprobiert wird
Erfahrungen systematisch auswerten und übertragen
Iterationen planen, statt „Go-Live“-Momente zu inszenieren
Erfolgsmuster sichtbar machen, um Bewegung in der Breite auszulösen
Die Umsetzung wird dabei selbst zum Lernprozess. Und zur Nagelprobe für Führung: Wer bleibt dran, wenn erste Rückschläge kommen? Wer schützt die Pioniere? Wer hört wirklich zu?
9. Das Unsichtbare sichtbar machen: Mit dem HIPE Check zur Klarheit
Viele CEOs wissen intuitiv, dass ihre Organisation nicht so wirksam arbeitet, wie sie könnte. Aber sie haben kein klares Bild davon, wo genau die Hebel liegen.
Deshalb haben wir den HIPE Check entwickelt – ein wissenschaftlich fundiertes, praxisnahes Analyseinstrument, das in 7 Minuten einen strukturierten Blick auf die Wirksamkeit der Organisation erlaubt.
Der HIPE Check beleuchtet vier zentrale Dimensionen:
High Impact Strategy: Wirkt die Strategie wirklich – oder nur auf dem Papier?
Inner Alignment: Sind die internen Strukturen und Prozesse kohärent ausgerichtet?
People Enablement: Können die Menschen im System ihr Potenzial entfalten?
Execution Power: Kommen Entscheidungen in der Realität auch an?
Das Ergebnis: Ein individueller, fundierter Bericht mit ersten Ansatzpunkten für Veränderung.
Hier geht’s direkt zum Check:
Fazit: Wer das Operating Model neu denken will, muss tiefer schauen
Die Neugestaltung des Operating Models ist kein Re-Engineering-Projekt. Sie ist ein kultureller, strategischer und struktureller Neuaufbau – im laufenden Betrieb.
Erfahrene CEOs, die diesen Weg gehen wollen, brauchen:
Mut zur Ehrlichkeit
Systemisches Denken statt Struktur-Fixes
Dialog- und Lernfähigkeit
Und ein tiefes Verständnis dafür, wie Organisation wirklich funktioniert
Wer das beherzigt, hat die Chance, nicht nur sein Unternehmen zukunftsfähig zu machen – sondern seine eigene CEO-Rolle auf ein neues Level zu heben.