„Hybris“ – ursprünglich ein Begriff aus der griechischen Tragödie – beschreibt Übermut, Selbstüberschätzung und den Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Im Management meint es die Haltung: „Wir wissen, wie es geht, wir haben alles im Griff.“ Selbstgefälligkeit ist das emotionale Pendant: ein Zustand der inneren Behaglichkeit, der Reflexion, Kritik und Veränderung unnötig erscheinen lässt. Gemeinsam bilden sie ein toxisches Duo – vor allem in erfolgreichen Organisatione

Chaos, Krisenmodus, Überforderung – in vielen Unternehmen geht es aktuell drunter und drüber. Warum das kein Einzelfall ist, sondern systemische Ursachen hat – und was dagegen hilft.

In einer komplexen und dynamischen Welt stoßen Unternehmen an ihre Grenzen, wenn Strategie, Struktur, Kultur, Netzwerke und Projekte nicht in Einklang stehen. Dieser Beitrag beleuchtet die sieben häufigsten Fehler, die in diesen zentralen Bereichen gemacht werden – und bietet konkrete Ansätze, wie Organisationen sie vermeiden können.

In Zeiten dynamischer Märkte, technologischer Umbrüche und wachsender Unsicherheit wird der Begriff Kontinuität in Organisationen oft missverstanden. Statt für kluge Weiterentwicklung steht er entweder für stillstandsförderndes Beharren – oder wird im Gegenteil durch aktionistische Schnellschüsse ersetzt, die langfristig mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.

Erfahrene CEOs wissen: Strategie allein reicht nicht – entscheidend ist, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Das Operating Model bestimmt, ob eine Organisation wirkungsvoll, anpassungsfähig und zukunftsfähig agiert – oder in alten Mustern festhängt.

Business Development gilt als Wachstumsmotor vieler Unternehmen – doch in der Praxis scheitern zahlreiche Initiativen, bevor sie wirklich durchstarten. Der Hauptgrund liegt nicht in den Ideen selbst, sondern im System: Viele Operating Models sind schlichtweg nicht auf Neues ausgelegt. Sie fördern Effizienz und Stabilität, blockieren jedoch Innovation, Tempo und mutige Entscheidungen.