Wenn es drunter und drüber geht – warum das derzeit auf viele Unternehmen zutrifft

Wolfgang Steigenberger
4. Aug.
5 Min. Lesezeit

Chaos, Krisenmodus, Überforderung – in vielen Unternehmen geht es aktuell drunter und drüber. Warum das kein Einzelfall ist, sondern systemische Ursachen hat – und was dagegen hilft.

Executive Summary

Viele Unternehmen befinden sich aktuell in einem Zustand organisatorischer Überforderung: Strategien wirken beliebig, Projekte überlagern sich, Führungskräfte verlieren den Überblick – es geht drunter und drüber. Der Artikel analysiert diese Entwicklung als systemisches Phänomen, nicht als individuelles Führungsversagen.

Die wesentlichen Erkenntnisse:

Ursache ist häufig ein Auseinanderdriften zentraler Steuerungselemente wie Strategie, Struktur, Kultur, Netzwerke und Projektarbeit.
Symptome reichen von Prioritätenchaos und Projektitis über operative Lähmung bis hin zu kollektiver Erschöpfung.
Traditionelle Führungsmechanismen (mehr Kontrolle, mehr Meetings, mehr Reports) verschärfen meist die Problematik, statt sie zu lösen.
Das Top-Management unterschätzt oft die Wirkung struktureller Widersprüche und verfügt über zu wenig Rückmeldeschleifen aus der Organisation.
Empfehlung: Sieben zentrale Handlungsfelder – darunter strategische Fokussierung, Rollenklärung, konsequente Priorisierung, Kommunikationsvereinfachung und der Einsatz externer Analyseinstrumente (z. B. HIPE Check).

Der Beitrag plädiert für eine bewusste Neugestaltung des Operating Models in herausfordernden Zeiten. Nicht Kontrolle ist die Antwort, sondern Klarheit, Kohärenz und konsequente Vereinfachung.

Einleitung: Symptome einer überforderten Organisation

„Wir wissen gar nicht mehr, wo wir anfangen sollen.“ Jeder macht irgendwas – aber das Große und Ganze fehlt.“ „Wir kommen aus dem Krisenmodus nicht mehr raus.“ „Ständig neue Prioritäten – aber keine Richtung.“ „Zu viele Meetings, zu wenig Entscheidungskraft.“

Diese Zitate stammen nicht aus einem Unternehmen, sondern aus mehreren. Sie stehen exemplarisch für das, was viele Führungskräfte derzeit beschreiben: Ihre Organisationen kämpfen mit Überforderung, hoher Komplexität und mangelnder Klarheit. Es geht – so der umgangssprachliche Ausdruck – drunter und drüber.

Doch woher kommt dieses Chaosgefühl? Ist es einfach der neue Normalzustand einer volatilen Welt? Oder gibt es tieferliegende Ursachen, die das Chaos nicht nur erklären, sondern auch beheben helfen?

Dieser Beitrag zeigt auf:

Warum in vielen Unternehmen gerade drunter und drüber geht
Welche systemischen Ursachen hinter dem Phänomen stecken
Was Führungskräfte konkret tun können, um wieder Orientierung, Klarheit und Wirksamkeit zu schaffen

1. Die neue Realität: Dauerwandel, Krisen und Multikomplexität

Früher war Wandel episodisch. Heute ist er permanent. Früher hatte man eine Strategie für 5 Jahre. Heute verändert sich die Lage im Quartalsrhythmus.

Unternehmen müssen mit einer Vielzahl gleichzeitiger Herausforderungen umgehen:

Globale Lieferkettenprobleme
Fachkräftemangel und demografischer Wandel
Digitalisierung und KI
Klimawandel und ESG- und zahlreiche andere regulatorische Vorgaben
Inflation und wirtschaftliche Unsicherheiten
Neue Arbeitswelten und Homeoffice-Kultur

Hinzu kommen interne Faktoren wie wachsende Projektlast, Strukturprobleme, unklare Verantwortlichkeiten oder Führungslücken.

Diese Gleichzeitigkeit erzeugt ein Gefühl von Kontrollverlust. Viele Unternehmen haben nie gelernt, mit so vielen gleichzeitigen Unsicherheiten umzugehen. Sie versuchen, Komplexität mit Aktionismus zu begegnen – was das Chaos meist noch verstärkt.

2. Wenn Struktur und Strategie nicht mehr greifen

In vielen Unternehmen sind Strukturen und Prozesse historisch gewachsen. Was früher funktionierte, passt heute oft nicht mehr zur Realität:

Abteilungen arbeiten in Silos statt vernetzt
Verantwortlichkeiten sind unklar oder widersprüchlich
Entscheidungswege sind zu langsam
Die Strategie ist zu allgemein oder zu abstrakt
Projekte laufen parallel – aber ohne Abstimmung

Wenn Struktur, Strategie und operative Wirklichkeit nicht mehr zusammenpassen, entsteht ein Vakuum. Dieses Vakuum füllen Menschen mit persönlichen Interessen, Ad-hoc-Aktionen oder politischem Verhalten. Es fehlt ein klarer Handlungsrahmen. Das Ergebnis: Es geht drunter und drüber.

3. Überforderung als Systemzustand

Was viele als individuelles Problem wahrnehmen („wir haben zu wenig gute Leute“, „die Führungskraft ist überfordert“) ist in Wahrheit ein systemischer Zustand.

In dysfunktionalen Organisationen ist Überforderung nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall:

Führungskräfte jonglieren mit zu vielen Themen gleichzeitig
Mitarbeitende sind sich unsicher, worauf es wirklich ankommt
Projekte konkurrieren um Ressourcen
Meetings ersetzen Entscheidungen
Ziele ändern sich so oft, dass sie beliebig wirken

Das Problem ist nicht der Einzelne – das Problem ist das System.

4. Woran man erkennt, dass es drunter und drüber geht

Es gibt typische Symptome, an denen man erkennt, dass ein Unternehmen die Kontrolle verloren hat:

Symptom	Typisches Zeichen
Strategielosigkeit	Ständige Kurswechsel, viele Projekte, wenig Wirkung
Strukturversagen	Unklare Verantwortlichkeiten, Machtspiele
Führungsschwäche	Führungskräfte reagieren nur noch, statt zu gestalten
Erschöpfung	Hohe Krankenstände, innere Kündigung
Kommunikationschaos	Zu viele Meetings, widersprüchliche Informationen
Projektitis	Zu viele Projekte ohne klare Priorisierung
Stillstand trotz Hektik	Viel Aktion, aber keine spürbare Veränderung

5. Warum klassische Führung oft versagt

In Situationen, in denen es drunter und drüber geht, versuchen viele Führungskräfte, mit alten Führungsmechanismen gegenzusteuern:

Mehr Kontrolle
Mehr Meetings
Mehr Berichte
Mehr Regeln

Doch genau das verschärft das Problem. Komplexität lässt sich nicht durch Kontrolle bändigen – sondern nur durch klare Orientierung, Entscheidungsfähigkeit und gemeinsames Denken.

Führung muss sich in solchen Situationen neu erfinden. Weg vom „Command & Control“, hin zu „Clarity & Enablement“. Doch genau das fällt schwer – denn viele Führungskräfte sind selbst überfordert und schaffen es nicht, aus diesem Teufelskreis auszubrechen.

6. Der blinde Fleck der Unternehmensspitze

Erstaunlich oft erkennen Top-Entscheider nicht, wie sehr es in ihren Organisationen drunter und drüber geht. Oder sie nehmen es zwar wahr, sind aber nicht handlungsfähig.

Gründe dafür:

Keine echten Rückmeldeschleifen aus der Organisation
Mikropolitik und Angst verhindern offene Kommunikation
Die Führung ist selbst verstrickt in operative Kleinteiligkeit
Strategische Arbeit wird delegiert, statt gestaltet
Wunschdenken ersetzt Analyse (z. B. bei Marktveränderungen)

Gerade in solchen Zeiten braucht es eine schonungslose Innenschau und mutige Entscheidungen – aber oft fehlt der Impuls von außen.

7. Was hilft? Sieben konkrete Empfehlungen

Wie kann man aus dem Zustand des „Drunter-und-Drüber“ wieder herauskommen? Hier sind sieben konkrete Hebel:

7.1. Strategische Klarheit schaffen

Weniger ist mehr. Fokussieren Sie sich auf maximal drei strategische Ziele für die nächsten 12 Monate. Alles andere wird zurückgestellt.

7.2. Verantwortlichkeiten konsequent klären

Wer entscheidet was? Wer trägt welche Verantwortung? Wer ist wofür zuständig? Klare Rollendefinitionen verhindern Parallelstrukturen und Machtvakuum.

7.3. Führungsarbeit neu definieren

Führung ist nicht operatives Mitmachen, sondern Rahmengestaltung, Priorisierung und Kommunikation. Führungskräfte brauchen Raum und Reflexion.

7.4. Priorisieren statt Multitasking

Nicht alle Projekte sind gleich wichtig. Ein Projekt-Stopp ist kein Scheitern, sondern Ausdruck von Verantwortungsbewusstsein.

7.5. Kommunikation vereinfachen

Weniger Meetings, klarere Botschaften, nachvollziehbare Entscheidungen. Qualität vor Quantität.

7.6. Feedbacksysteme etablieren

Echte Rückmeldungen aus allen Ebenen – regelmäßig, anonymisiert, dialogorientiert. Nur so erkennt man blinde Flecken.

7.7. Externe Reflexion zulassen

Ob Sparring, Coaching oder systemische Analyse: Der Blick von außen bringt oft die Klarheit, die von innen nicht mehr möglich ist.

8. Beispiel: Der HIPE Check als Frühwarnsystem

Ein erprobtes Instrument in solchen Situationen ist der HIPE Check . Er analysiert, wie gut die vier zentralen Bereiche einer Organisation aufeinander abgestimmt sind:

Strategie
Struktur
Kultur
Netzwerke

und wie wirksam eine Organisation ist.

Der HIPE Check zeigt, wo Energie verloren geht, wo Verantwortlichkeiten unklar sind und wo Ressourcen falsch eingesetzt werden. Besonders spannend: Er identifiziert Widersprüche – etwa zwischen strategischem Anspruch und gelebter Realität.

Viele Organisationen, die den HIPE Check durchgeführt haben, berichten: Schon die Analyse hat geholfen, wieder Ordnung ins Chaos zu bringen.

9. Fazit: Vom Drunter-und-Drüber zum Hochleistungssystem

Es gibt Zeiten, da läuft alles rund. Und es gibt Zeiten, da geht es drunter und drüber. Letzteres ist nicht automatisch ein Zeichen von Schwäche – aber es ist ein Alarmzeichen.

Es zeigt: Die Organisation muss sich weiterentwickeln, um handlungsfähig zu bleiben.

Die gute Nachricht: Drunter und drüber ist nicht das Ende. Es ist der Anfang einer neuen Phase – wenn man den Mut hat hinzuschauen, alte Muster zu hinterfragen und neue Wege zu gehen.

In einer Welt voller Veränderung wird die Fähigkeit, sich selbst immer wieder zu ordnen, zur Schlüsselkompetenz jeder Organisation.

Und genau das ist Führung: Orientierung geben, Klarheit schaffen, Entwicklung ermöglichen.

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