Executive Summary Vergangener Erfolg wird für Unternehmen paradoxerweise zum größten Zukunftsrisiko. Bewährte mentale Modelle, Routinen und Anreizsysteme, die einst Wachstum ermöglichten, verzerren zunehmend die Wahrnehmung neuer Marktsignale — ein Muster, das Kahneman (kognitive Verzerrungen), Senge (mentale Modelle), Christensen (Innovator's Dilemma) und Tushman/O'Reilly (organisationale Ambidextrie) aus unterschiedlichen Perspektiven belegen. Der Ausweg liegt nicht in bess

Executive Summary Viele Unternehmen reagieren auf die Klage über zunehmende Arbeitsbelastung mit Maßnahmen zur Stressbewältigung oder Resilienzförderung. Dabei wird häufig übersehen, dass die empfundene Überlastung nicht allein aus der Menge der Arbeit entsteht. Wesentlich häufiger ist sie die Folge von fehlender Transparenz, unklaren Prioritäten, widersprüchlichen Erwartungen und verzögerten Entscheidungen. Menschen erleben Unsicherheit als mentale Belastung. Wenn nicht klar

Mit einer bewusst provokanten zentralen These hielten Thomas Untereichner undWolfgang Steigenberger einen Workshop bei der HR Inside Summer Edition im wunderschönen Schloss Laxenburg ab: HR hat kein Kompetenzproblem. HR hat häufig ein Identitätsproblem. Die spannendste Erkenntnis kam jedoch nicht von der Bühne, sondern aus dem Raum! In den Diskussionen wurde unsere These von vielen TeilnehmerInnen bestätigt. Immer wieder wurde beschrieben, wie HR zwischen operativen Anforderu

Die meisten Unternehmen scheitern nicht an der KI. Sie scheitern an der Organisation. Was häufig fehlt, ist die Fähigkeit, aus einer guten KI-Idee nachhaltige Wirkung entstehen zu lassen. Denn Wirkung entsteht nicht durch einen Chatbot, einen Copilot oder das nächste Pilotprojekt. Sie entsteht dort, wo Strategie, Struktur, Kultur und Netzwerk zusammenspielen. Wir haben darüber diskutiert: warum KI-Projekte häufig nach einem erfolgreichen Proof of Concept ins Stocken geraten,

Executive Summary Viele Organisationen starten zu viele Projekte gleichzeitig – mit guter Absicht, aber ohne Systematik. Das Ergebnis: hoher Einsatz, geringe Wirkung. Laut Engagement-Index von McKinsey bzw. Gallup sind nur 4 % der Mitarbeitenden als High Performer einzustufen, nur 9 % handeln positiv engagiert. Das Problem ist kein Willensmangel – es ist ein Steuerungsproblem. Die 4 HIPE-Quadranten unterstützen Organisationen dabei, den richtigen Fokus für sich zu finden und

Executive Summary Viele Unternehmen reagieren auf steigende Komplexität und Unsicherheit mit Emotionen, Impulsen und kurzfristigem Aktionismus statt mit Analyse und Struktur. Während dieses Verhalten in frühen Unternehmensphasen durchaus erfolgreich sein kann, wird es mit wachsender Größe und Komplexität zum zentralen Wachstumshemmnis. Nachhaltig erfolgreiche Organisationen zeichnen sich durch drei zentrale Prinzipien aus: Faktenbasierte Entscheidungen Klare und effiziente Pr

High-Performance Organisationen sind erfolgreicher in der Einführung und Nutzung von KI, weil sie lernfähig sind und Veränderung auf allen Ebenen zulassen. Der nachhaltige Wert von KI entsteht dort, wo Strategie, Struktur, Kultur und Netzwerk in Balance sind.

Unternehmen geraten selten plötzlich in Krisen. Mitarbeitende waren nicht bereit, das Risiko einzugehen, unbequeme Wahrheiten auszusprechen oder kritisches Feedback nach oben zu geben. Je höher Führungskräfte in der Organisation angesiedelt sind, desto stärker nimmt dieser Informationsverlust zu. Hohe Leistung erfordert jedoch genau dieses Risikoverhalten.

Viele KI-Initiativen liefern keinen messbaren Geschäftswert, obwohl Investitionen steigen. Der Hauptgrund ist selten die Leistungsfähigkeit der Modelle, sondern die Lücke zwischen strategischem Anspruch und organisatorischer Realität. Um diese Lücke zu schließen stellen wir ein Framework vor, dass als praxisnahes Werkzeug zur Identifizierung der eigenen KI-Strategie Anwendung findet.

Die Rolle des CEO hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten tiefgreifend verändert – von einer dominanten, kontrollorientierten Führungsfigur hin zu einer integrativen, beziehungsstarken und kulturell wirksamen Persönlichkeit. Der moderne CEO ist nicht nur Entscheider, sondern Enabler, Visionär, Kulturentwickler und Stakeholder-Manager.

EXECUTIVE SUMMARY: Die zunehmende Verbreitung von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data hat in vielen Unternehmen die Hoffnung geweckt, bessere Entscheidungen rein datenbasiert treffen zu können. Jedoch wird meist die Komplexität realer Entscheidungsfindung verkannt. Gute Entscheidungen erfordern nach wie vor menschliche Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Kontextverständnis, ethisches Bewusstsein und Vorstellungskraft. Der Artikel identifiziert acht Dimensionen, die für fun

„Hybris“ – ursprünglich ein Begriff aus der griechischen Tragödie – beschreibt Übermut, Selbstüberschätzung und den Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Im Management meint es die Haltung: „Wir wissen, wie es geht, wir haben alles im Griff.“ Selbstgefälligkeit ist das emotionale Pendant: ein Zustand der inneren Behaglichkeit, der Reflexion, Kritik und Veränderung unnötig erscheinen lässt. Gemeinsam bilden sie ein toxisches Duo – vor allem in erfolgreichen Organisatione

Chaos, Krisenmodus, Überforderung – in vielen Unternehmen geht es aktuell drunter und drüber. Warum das kein Einzelfall ist, sondern systemische Ursachen hat – und was dagegen hilft.

In einer komplexen und dynamischen Welt stoßen Unternehmen an ihre Grenzen, wenn Strategie, Struktur, Kultur, Netzwerke und Projekte nicht in Einklang stehen. Dieser Beitrag beleuchtet die sieben häufigsten Fehler, die in diesen zentralen Bereichen gemacht werden – und bietet konkrete Ansätze, wie Organisationen sie vermeiden können.

In Zeiten dynamischer Märkte, technologischer Umbrüche und wachsender Unsicherheit wird der Begriff Kontinuität in Organisationen oft missverstanden. Statt für kluge Weiterentwicklung steht er entweder für stillstandsförderndes Beharren – oder wird im Gegenteil durch aktionistische Schnellschüsse ersetzt, die langfristig mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.

Erfahrene CEOs wissen: Strategie allein reicht nicht – entscheidend ist, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Das Operating Model bestimmt, ob eine Organisation wirkungsvoll, anpassungsfähig und zukunftsfähig agiert – oder in alten Mustern festhängt.

Business Development gilt als Wachstumsmotor vieler Unternehmen – doch in der Praxis scheitern zahlreiche Initiativen, bevor sie wirklich durchstarten. Der Hauptgrund liegt nicht in den Ideen selbst, sondern im System: Viele Operating Models sind schlichtweg nicht auf Neues ausgelegt. Sie fördern Effizienz und Stabilität, blockieren jedoch Innovation, Tempo und mutige Entscheidungen.

In vielen Organisationen werden besonders leistungsstarke Einzelpersonen oder kleine „Superteams“ als Helden gefeiert. Sie übernehmen viel Verantwortung, springen in Krisen ein und gelten als unverzichtbar. Doch genau diese Heroisierung kann Organisationen langfristig schaden.

In vielen Organisationen werden besonders leistungsstarke Einzelpersonen oder kleine „Superteams“ als Helden gefeiert. Sie übernehmen viel Verantwortung, springen in Krisen ein und gelten als unverzichtbar. Doch genau diese Heroisierung kann Organisationen langfristig schaden.

EXECUTIVE SUMMARY: Teure Projektfehler vermeiden – warum Zeit, Budget und Übergabe entscheidend sind Projekte gelten als zentrale...