Die Erfolgsfalle - Warum vergangener Erfolg Unternehmen blind für die Zukunft macht – und wie Führungskräfte gegensteuern

Wolfgang Steigenberger
vor 7 Tagen
7 Min. Lesezeit

Executive Summary

Vergangener Erfolg wird für Unternehmen paradoxerweise zum größten Zukunftsrisiko. Bewährte mentale Modelle, Routinen und Anreizsysteme, die einst Wachstum ermöglichten, verzerren zunehmend die Wahrnehmung neuer Marktsignale — ein Muster, das Kahneman (kognitive Verzerrungen), Senge (mentale Modelle), Christensen (Innovator's Dilemma) und Tushman/O'Reilly (organisationale Ambidextrie) aus unterschiedlichen Perspektiven belegen.

Der Ausweg liegt nicht in besserem operativem Management, sondern in dynamischen Fähigkeiten (Teece): dem systematischen Erkennen (Sensing), Ergreifen (Seizing) und Umsetzen (Transforming) von Chancen jenseits des Kerngeschäfts. Voraussetzung dafür ist psychologische Sicherheit (Edmondson) — eine Kultur, in der unbequeme Beobachtungen offen geäußert und nicht sanktioniert werden.

Unternehmen wie Microsoft, Netflix, Adobe, Amazon und LEGO zeigen, dass gezielte Selbstkannibalisierung – das bewusste Infragestellen profitabler Geschäftsmodelle, bevor der Markt dazu zwingt – der entscheidende Unterschied zwischen Erneuerung und Niedergang ist.

Die Erfolgsfalle lässt sich nicht einmalig überwinden, sondern nur durch die kontinuierliche Praxis, den eigenen Erfolg immer wieder zur Disposition zu stellen.

Einleitung

Eine Szene, die sich täglich wiederholt:

Zehn Uhr vormittags, ein Konferenzraum im 22. Stock. Die Quartalszahlen liegen erneut über Plan, der Aktienkurs ist so hoch wie nie, und doch liegt eine merkwürdige Unruhe im Raum. Ein junger Produktmanager hat gerade eine Folie gezeigt, die belegt, wie ein kleiner Wettbewerber innerhalb von achtzehn Monaten Marktanteile gewinnt – mit einem Geschäftsmodell, das dem eigenen Kerngeschäft diametral widerspricht. Die Reaktion im Raum ist bezeichnend: höfliches Kopfnicken, dann ein routiniertes „Das betrifft ein Nischensegment, unsere Kunden wollen das nicht.“ Die Sitzung geht weiter, die Tagesordnung wird abgearbeitet, das Thema verschwindet in der nächsten Version der Präsentation. Sechs Jahre später ist aus der Nische ein Markt geworden, und das einst dominante Unternehmen kämpft ums Überleben.

Diese Szene ließe sich mit vielen Namen, Branchen und Jahreszahlen beliebig oft wiederholen. Was sie eint, ist ein Muster, das die Managementforschung seit Jahrzehnten unter unterschiedlichen Bezeichnungen untersucht: Erfolgsfalle. Sie beschreibt das Paradox, dass ausgerechnet jene Fähigkeiten, Routinen und Überzeugungen, die ein Unternehmen groß gemacht haben, es später blind machen für die Signale des Wandels. Vergangene Erfolge schaffen mentale Modelle, Routinen und Anreizsysteme, die kurzfristig die Leistungsfähigkeit stärken, langfristig jedoch die Fähigkeit zur Anpassung schwächen können. Führungskräfte interpretieren neue Signale dann durch die Brille früherer Erfolge – mit oft gravierenden Folgen.

Wenn Erfolg zur Falle wird: die psychologische Basis

Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat in seiner Forschung zu Urteilsverzerrungen aufgezeigt, warum erfolgreiche Menschen und Organisationen ausgerechnet dann anfällig für Fehleinschätzungen werden, wenn sich ihre bisherigen Entscheidungen als richtig erwiesen haben. Kahneman beschreibt, wie Menschen systematisch dazu neigen, Erfolge der eigenen Kompetenz zuzuschreiben, während Misserfolge externen Umständen zugerechnet werden. Dieser Bias, der vor allem dem Selbstwert dient, verstärkt sich mit jedem weiteren Erfolg: Führungskräfte, die über Jahre hinweg richtig lagen, entwickeln ein Gefühl der Kontrolle, das empirisch kaum noch gerechtfertigt ist. Hinzu kommt, was Kahneman als Bestätigungsfehler beschreibt – die selektive Wahrnehmung von Informationen, die bestehende Überzeugungen stützen, bei gleichzeitiger Abwertung widersprechender Signale.

In Organisationen verstärkt sich dieser Effekt, weil Erfolg nicht nur individuelle Urteile, sondern auch kollektive Strukturen prägt. Peter Senge hat in seiner Arbeit zur lernenden Organisation gezeigt, dass Unternehmen mentale Modelle entwickeln – tief verankerte Annahmen darüber, wie Wertschöpfung funktioniert, wer die Kunden sind und welche Wettbewerber relevant sind. Diese Modelle sind zunächst ein Vorteil, weil sie schnelle Entscheidungen ermöglichen, ohne dass jede Situation neu durchdacht werden muss. Genau darin liegt jedoch die Gefahr:

Je erfolgreicher ein mentales Modell über Jahre war, desto resistenter wird es gegen Widerspruch – und desto später erkennt eine Organisation, dass sich die zugrunde liegenden Marktbedingungen bereits verschoben haben.

Organisationale Trägheit: wie Strukturen die Zukunft verhindern

Clayton Christensen hat dieses Phänomen in seiner Untersuchung disruptiver Innovationen konkretisiert. Seine zentrale Beobachtung lautet, dass etablierte Unternehmen rational und diszipliniert in die Verbesserung bestehender Produkte für ihre profitabelsten Kunden investieren – und dabei genau jene Innovationen übersehen, die zunächst unterlegen erscheinen, sich aber rasant weiterentwickeln und am Ende die etablierten Angebote verdrängen. Das Tückische an diesem Muster ist, dass es nicht auf schlechtem Management beruht, sondern auf gutem: Planungssysteme, Kapitalallokation und Anreizstrukturen, die für das bestehende Geschäft optimiert sind, lenken Ressourcen systematisch von den Bereichen ab, die für die Zukunft entscheidend wären.

Michael Tushman und Charles O’Reilly haben aus dieser Beobachtung das Konzept der organisationalen Ambidextrie entwickelt. Ihre Kernthese lautet, dass Unternehmen zwei strukturell unterschiedliche Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen müssen: Exploitation, also die effiziente Nutzung und Verbesserung bestehender Geschäftsmodelle, und Exploration, also das Aufspüren und Entwickeln neuer Möglichkeiten. Beide Modi erfordern unterschiedliche Prozesse, Kennzahlen und Führungsstile, weshalb viele Unternehmen daran scheitern, sie parallel zu betreiben.

Wer im Exploitationsmodus erfolgreich ist, baut Strukturen, Kennzahlen und Karrierepfade, die Exploration systematisch benachteiligen – nicht aus böser Absicht, sondern weil Effizienz und Explorationsfreude unterschiedliche organisatorische Bedingungen brauchen.

Dynamic Capabilities: der Ausweg aus der Falle

Wie also entkommen Unternehmen diesem Muster? David Teece liefert mit seinem Konzept der dynamischen Fähigkeiten einen der einflussreichsten Antwortversuche der Managementforschung. Teece unterscheidet drei Fähigkeitscluster, die ein Unternehmen dauerhaft entwickeln muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben:

Sensing, also das frühzeitige Erkennen von Chancen und Bedrohungen jenseits des etablierten Kerngeschäfts;
Seizing, also die Fähigkeit, diese Chancen tatsächlich zu ergreifen, auch wenn dies bestehende Geschäftsmodelle kannibalisiert; und
Transforming, also die kontinuierliche Erneuerung von Ressourcen, Strukturen und Kultur.

Entscheidend an Teeces Ansatz ist, dass er dynamische Fähigkeiten explizit von operativen Fähigkeiten unterscheidet. Operative Exzellenz – effiziente Prozesse, niedrige Kosten, hohe Qualität – erklärt, warum ein Unternehmen heute erfolgreich ist. Dynamische Fähigkeiten erklären, warum ein Unternehmen auch in zehn Jahren noch relevant sein wird. Die Erfolgsfalle entsteht dort, wo Organisationen ihre gesamte Aufmerksamkeit und ihr Kapital in operative Exzellenz investieren, weil sich diese unmittelbar in Quartalsergebnissen niederschlägt, während dynamische Fähigkeiten – deren Ertrag sich erst Jahre später zeigt – vernachlässigt werden.

Psychologische Sicherheit als Frühwarnsystem

Ein oft übersehener, aber entscheidender Faktor ist die Frage, ob kritische Signale eine Organisation überhaupt erreichen.

Amy Edmondson hat in ihrer Forschung zur psychologischen Sicherheit gezeigt, dass Teams nur dann offen über Fehler, Risiken und unbequeme Beobachtungen sprechen, wenn sie sicher sein können, dafür nicht bestraft oder belächelt zu werden. In erfolgsverwöhnten Organisationen entsteht häufig das Gegenteil: Wer die Strategie des Vorstands infrage stellt oder auf ein aufkommendes Risiko hinweist, gilt schnell als illoyal oder als jemand, der die eigene Kompetenz nicht ausreichend würdigt.

Der junge Produktmanager aus der Eingangsszene hätte seine Beobachtung mit hoher Wahrscheinlichkeit gar nicht erst vorgetragen, wenn die Unternehmenskultur ihm signalisiert hätte, dass unbequeme Einschätzungen unerwünscht sind. Edmondsons Forschung zeigt zudem, dass gerade in den leistungsstärksten Teams paradoxerweise mehr Fehler offen gemeldet werden – nicht weil dort mehr Fehler passieren, sondern weil dort die Kultur existiert, sie auch auszusprechen.

Unternehmen, die den Absprung schafften

Die gute Nachricht ist, dass die Erfolgsfalle kein Schicksal ist. Mehrere prominente Beispiele zeigen, wie Unternehmen bewusst gegensteuern. Als Satya Nadella 2014 die Führung von Microsoft übernahm, war das Unternehmen trotz solider Erträge im Kerngeschäft rund um Windows zunehmend von der Cloud- und Mobilrevolution abgehängt worden. Nadella verordnete dem Unternehmen einen kulturellen Wandel hin zu einem „Growth Mindset“ und öffnete das einst geschlossene Microsoft-Ökosystem für Wettbewerberplattformen – ein Schritt, der kurzfristig Kannibalisierungseffekte im eigenen Geschäft in Kauf nahm, langfristig aber die Position im Cloud-Geschäft entscheidend stärkte.

Netflix demonstriert ein noch radikaleres Beispiel organisationaler Selbstdisruption: Das Unternehmen baute sein profitables DVD-Versandgeschäft eigenständig zurück, um Ressourcen und Managementaufmerksamkeit vollständig auf das Streaming-Geschäft zu konzentrieren – ein Schritt, der kurzfristig Umsatz kostete, aber genau jene Kannibalisierung vorwegnahm, die sonst ein externer Wettbewerber erzwungen hätte. Adobe wiederum vollzog einen tiefgreifenden Wandel seines Geschäftsmodells, als das Unternehmen sein etabliertes Lizenzgeschäft mit einmalig verkaufter Software zugunsten eines Abonnementmodells über die Creative Cloud aufgab, obwohl dieser Schritt kurzfristig Umsatzeinbußen und erheblichen Widerstand aus der bestehenden Kundenbasis bedeutete.

Amazon institutionalisiert die Wachsamkeit gegenüber der Erfolgsfalle sogar strukturell: Die vom Unternehmen selbst geprägte Formel vom permanenten „Day One“ soll verhindern, dass Größe und Marktführerschaft in Selbstzufriedenheit und bürokratische Trägheit umschlagen – ein Prinzip, das sich unter anderem in kleinen, autonomen Teams und einer bewussten Kultur des Experimentierens niederschlägt. LEGO schließlich zeigt, dass auch eine existenzielle Krise ein Weckruf sein kann: Nach der Beinahe-Insolvenz der Jahre 2003 und 2004 kehrte das Unternehmen zu seinem Kerngeschäft der Bausteine zurück, disziplinierte seine Produktentwicklung und öffnete sich gleichzeitig für neue Geschäftsfelder wie Filme und digitale Angebote – eine Kombination aus Rückbesinnung auf bewährte Stärken und gezielter Exploration neuer Wachstumsfelder, die dem Konzept der Ambidextrie von Tushman und O’Reilly bemerkenswert nahekommt.

Was CEOs jetzt konkret tun sollten

Aus diesen Fallbeispielen und der zugrundeliegenden Forschung lassen sich für Führungskräfte handfeste Konsequenzen ableiten, die über allgemeine Appelle zur Wandlungsfähigkeit hinausgehen.

Erstens sollten CEOs institutionalisierte Mechanismen schaffen, die schwache Signale systematisch ins Zentrum der Organisation tragen, statt auf die zufällige Zivilcourage einzelner Mitarbeiter zu vertrauen – etwa durch regelmäßige, mit echter Entscheidungsmacht ausgestattete Formate, in denen abweichende Markteinschätzungen direkt vor dem Führungsteam vorgetragen werden, unabhängig davon, aus welcher Hierarchieebene sie stammen.

Zweitens gehört die Trennung von operativer und explorativer Kapitalallokation auf die Vorstandsagenda. Wenn neue Geschäftsfelder an denselben Kennzahlen, Amortisationsfristen und Erfolgsmaßstäben gemessen werden wie das margenstarke Kerngeschäft, werden sie im Zweifel immer verlieren – nicht weil sie schlechter sind, sondern weil sie strukturell benachteiligt sind. Erfolgreiche Unternehmen schützen ihre explorativen Einheiten deshalb bewusst vor den Effizienzlogiken des Kerngeschäfts, etwa durch separate Budgets, andere Zeithorizonte und eigene Führungsstrukturen.

Drittens sollten Führungskräfte aktiv daran arbeiten, psychologische Sicherheit als messbare Führungsleistung zu etablieren, statt sie als weiches, kaum greifbares Kulturthema zu behandeln. Das bedeutet konkret, dass Führungskräfte in Beurteilungen und Beförderungsentscheidungen explizit berücksichtigen, ob Mitarbeiter unbequeme Wahrheiten ansprechen dürfen und ob dies auch tatsächlich honoriert wird, statt sanktioniert zu werden.

Viertens braucht es eine bewusste Praxis des Selbst-Infragestellens auf Vorstandsebene: regelmäßige, strukturierte Formate, in denen die eigenen Grundannahmen über Markt, Kunden und Wettbewerb explizit auf den Prüfstand gestellt werden – etwa durch die systematische Einladung externer, auch unbequemer Perspektiven, durch Szenarioplanung, die disruptive Entwicklungen bewusst zum Ausgangspunkt nimmt, oder durch die gezielte Rotation von Führungskräften in Bereiche außerhalb ihrer vertrauten Erfahrungswelt.

Fünftens schließlich sollten CEOs akzeptieren, dass ein gewisses Maß an interner Kannibalisierung nicht Ausdruck schlechter Planung, sondern gesunder Selbsterneuerung ist. Die in diesem Beitrag beschriebenen Unternehmen haben eines gemeinsam: Sie haben profitable, funktionierende Geschäftsmodelle selbst infrage gestellt, bevor der Markt sie dazu zwang. Genau das unterscheidet Unternehmen, die aus der Erfolgsfalle herausfinden, von jenen, die in ihr verharren, bis es zu spät ist.

Die Erfolgsfalle lässt sich nicht durch einzelne strategische Entscheidungen dauerhaft überwinden, sondern nur durch die kontinuierliche organisatorische Praxis, den eigenen Erfolg immer wieder zur Disposition zu stellen.

Genau darin liegt die eigentliche Führungsaufgabe der Gegenwart.

Literaturverzeichnis

Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8–30.