Executive Summary Viele Unternehmen reagieren auf die Klage über zunehmende Arbeitsbelastung mit Maßnahmen zur Stressbewältigung oder Resilienzförderung. Dabei wird häufig übersehen, dass die empfundene Überlastung nicht allein aus der Menge der Arbeit entsteht. Wesentlich häufiger ist sie die Folge von fehlender Transparenz, unklaren Prioritäten, widersprüchlichen Erwartungen und verzögerten Entscheidungen. Menschen erleben Unsicherheit als mentale Belastung. Wenn nicht klar

Mit einer bewusst provokanten zentralen These hielten Thomas Untereichner undWolfgang Steigenberger einen Workshop bei der HR Inside Summer Edition im wunderschönen Schloss Laxenburg ab: HR hat kein Kompetenzproblem. HR hat häufig ein Identitätsproblem. Die spannendste Erkenntnis kam jedoch nicht von der Bühne, sondern aus dem Raum! In den Diskussionen wurde unsere These von vielen TeilnehmerInnen bestätigt. Immer wieder wurde beschrieben, wie HR zwischen operativen Anforderu

Die meisten Unternehmen scheitern nicht an der KI. Sie scheitern an der Organisation. Was häufig fehlt, ist die Fähigkeit, aus einer guten KI-Idee nachhaltige Wirkung entstehen zu lassen. Denn Wirkung entsteht nicht durch einen Chatbot, einen Copilot oder das nächste Pilotprojekt. Sie entsteht dort, wo Strategie, Struktur, Kultur und Netzwerk zusammenspielen. Wir haben darüber diskutiert: warum KI-Projekte häufig nach einem erfolgreichen Proof of Concept ins Stocken geraten,

Executive Summary Viele Organisationen starten zu viele Projekte gleichzeitig – mit guter Absicht, aber ohne Systematik. Das Ergebnis: hoher Einsatz, geringe Wirkung. Laut Engagement-Index von McKinsey bzw. Gallup sind nur 4 % der Mitarbeitenden als High Performer einzustufen, nur 9 % handeln positiv engagiert. Das Problem ist kein Willensmangel – es ist ein Steuerungsproblem. Die 4 HIPE-Quadranten unterstützen Organisationen dabei, den richtigen Fokus für sich zu finden und

„Hybris“ – ursprünglich ein Begriff aus der griechischen Tragödie – beschreibt Übermut, Selbstüberschätzung und den Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Im Management meint es die Haltung: „Wir wissen, wie es geht, wir haben alles im Griff.“ Selbstgefälligkeit ist das emotionale Pendant: ein Zustand der inneren Behaglichkeit, der Reflexion, Kritik und Veränderung unnötig erscheinen lässt. Gemeinsam bilden sie ein toxisches Duo – vor allem in erfolgreichen Organisatione

Chaos, Krisenmodus, Überforderung – in vielen Unternehmen geht es aktuell drunter und drüber. Warum das kein Einzelfall ist, sondern systemische Ursachen hat – und was dagegen hilft.

Erfahrene CEOs wissen: Strategie allein reicht nicht – entscheidend ist, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Das Operating Model bestimmt, ob eine Organisation wirkungsvoll, anpassungsfähig und zukunftsfähig agiert – oder in alten Mustern festhängt.

Business Development gilt als Wachstumsmotor vieler Unternehmen – doch in der Praxis scheitern zahlreiche Initiativen, bevor sie wirklich durchstarten. Der Hauptgrund liegt nicht in den Ideen selbst, sondern im System: Viele Operating Models sind schlichtweg nicht auf Neues ausgelegt. Sie fördern Effizienz und Stabilität, blockieren jedoch Innovation, Tempo und mutige Entscheidungen.